Управление проектами — в помощь многостаночникам

Управление проектами Рули24

Неудачное планирование – планирование неудачи.
Б. Трейси.

Об управлении проектами (project management) в последние годы говорят все больше. Существуют всевозможные теории, как правильно формировать процесс работы над проектами, есть несколько автоматизированных систем управления, разработаны стандарты управления проектами. На практике рекомендуется использовать различные диаграммы, схемы, таблицы и расчеты, которые позволяют достигнуть определенной цели — а именно выполнить проект. Попробуем акцентировать внимание на нескольких моментах, помогающих наиболее оптимально реализовать необходимый для этого объем работ.

Распределение «груза»

Работа над одним проектом не представляет чаще всего трудностей. Есть план и ты методично следуешь ему, учитывая загрузку по времени персонала и наличие финансирования. Сложности возникают тогда, когда в компании идет работа параллельно над десятком, а то и сотнями проектов. Причем, если над этими проектами работают одни и те же люди, то руководителю придется прилагать максимум усилий, чтобы избежать конфликта интересов и грамотно расставить приоритеты.

Работоспособность человека не безгранична. Каждый сотрудник компании может выполнить лишь определенный объем работ. Скажем, в месяц нагрузка составляет условно 160 рабочих часов. Это время и должно распределяться между несколькими проектами, одним из исполнителей которых является сотрудник. 160 часо может быть отдано под выполнение одного проекта, либо 100 часов займет один проект и 60 часов — другой. 

Управление проектами Рули24

Правда, возникают и перекосы в распределении рабочего времени. Так, на выполнение проекта №1 отведено 130 часов, на проект №2 — 20 часов, на проект №3 — 50 часов. То есть в общей сложности на работу сотрудник должен потратить 200 часов. Однако его максимальная загрузка 160 часов! Соответственно, выполнение в срок одного из проектов или сразу трех проектов будет невозможно. Что делать? Если по квалификации сотрудники взаимозаменяемы, то перераспределять нагрузку по всем проектам между ними в соответствии с нормативом. Аналогично следует поступать и в случае, когда специалист оказывается недогружен работой: по одному проекту у него план на 20 часов работы, по другому — на 70 часов, хотя норматив опять же 160 часов. Когда все работники загружены сверх нормы, то остается два варианта: сдвигать сроки выполнения проектов или — нанимать дополнительный персонал, когда передвижение сроков невозможно по различным причинам.

У руководителей проектов может возникнуть только одна проблема: как правильно осуществить загрузку редких специалистов? Допустим, на предприятии трудятся только два человека, которые могут выполнять операции, скажем, по установке микросхем. Эти сотрудники будут задействованы во всех проектах. Поэтому руководителю компании и ответственным за каждый из проектов придется взаимодействовать чуть ли не ежедневно, чтобы корректировать загрузку этих уникальных специалистов по проектам и при этом не выйти за установленный условный норматив в 160 часов.

937da60729021c51e8ab9ae9e50d242ecb74d874

Кроме того, нужно учитывать и человеческий фактор. Один сотрудник, которому поручена часть работы над проектом, может заболеть, другой — запланировал отпуск, а третий — вообще решил уволиться. В каждом из указанных случаев планы по своевременному выполнению проекта могут быть нарушены. Чтобы этого не произошло, придется вносить коррективы в проектную деятельность. Равномерная загрузка всех сотрудников компании — это тоже часть процесса управления проектами.

Считаем правильно

Конечно, осуществление проектов невозможно без их финансирования. Какие бы высококвалифицированные специалисты не трудились над проектами, сколько бы много времени не было у  них в распоряжении, а без материальной подпитки дело не пойдет. Значит, под каждый проект должен составляться отдельный бюджет.

Причем в проектных компаниях приоритеты могут расставляться по-разному. Например, в первую очередь стараются выполнить самый выгодный проект, то есть тот, который принесет компании наибольшую прибыль (в сравнении с другими, параллельно выполняемыми проектами). Соответственно, все усилия и все ресурсы переводятся на данный участок работы.

Однако в нынешних экономических условиях и стремлении топ менеджеров к максимальной оптимизации и экономии.  Руководитель смотрит наличие необходимых для выполнения проекта материалов, комплектующих изделий, работников. Исполнение проекта может окащаться под угрозой срыва только лишь из-за отсутствия какой-то детали.

Таким образом, при составлении бюджета проекта опытные менеджеры всегда вносят не только время работы, количество персонала, но и наличие на складах ТМЦ и оборудования. И все эти данные указываются по плану и фактически, чтобы руководитель проектной группы всегда четко видел, в каком состоянии находится в конкретный момент времени тот или иной проект (см.таблицу).

Таблица 1. Бюджет проекта

 

Месяц Персонал Материалы Деньги
  План/факт План/факт План/факт
Январь
Февраль      
     
Ноябрь      
Декабрь      
       

 

На договорной основе

На формирование бюджета проекта значительно влияет договоренность с клиентом об оплате. Как правило, полная оплата происходит уже после выполнения всего объема работ по договору. Это удобно для заказчика, но не удобно для исполнителя, поскольку нужно приобрести материалы, детали, оплатить работу сотрудников, которые трудятся над проектом. Хорошо, если на складах есть запас  материалов, а в банке — есть депозит с некоторой суммой денег, которую можно потратить на закупку всё тех же материалов или на заработную плату.

А если внутреннего резерва нет? Тогда следует предусмотреть в договоре с заказчиком  предоплату: скажем, 40% оплаты на первом этапе работ, 60% — после выполнения заказа. Это идеальный вариант, однако далеко не все заказчики соглашаются работать по предоплате.

Стоит учесть, что даже при наличии предоплаты средств или собственных ресурсов компании может не хватить на то, чтобы довести проект до логического завершения. Придется обращаться в банк за кредитом. Расходы компании по кредиту непременно будут отражены при формировании бюджета проекта. Так, если работа над проектом обходится компании в 1 млн рублей, при этом в банке будет взят кредит под 20% годовых, то итоговая сумма стоимости проекта составит 1,2 млн рублей. Соответственно, руководителю проектной организации при заключении договора с заказчиком необходимо будет договариваться на сумму не ниже 1,2 млн рублей. Иначе, компания не окупит собственные затраты на проект и уже тем более — не получит прибыли.

Управление проектами Рули24

Кстати, при одновременной работе над несколькими проектами есть возможность перераспределять денежные потоки с одного проекта на другой в зависимости от важности или срочности заданий. Руководителю компании такое управление бюджетами позволит также равномерно распределять нагрузку между подразделениями, сдвигать при необходимости сроки выполнения отдельных работ, переводить сотрудников с одного участка работ на другой для оперативного завершения какого-либо проекта и прочее. Так, например, может формироваться работа в строительной компании, которая одновременно ведет несколько строительных проектов. Чаще всего на каждой стройке занята отдельная бригада рабочих, ведущих общестроительные работы. Но есть и бригады или специалисты, которые выполняют специфические работы (например, установка сантехники, проведение телефонного кабеля и т.п.) Нужно таким образом построить рабочий процесс, чтобы эти «редкие» специалисты  могли переезжать с одного объекта на другой своевременно и имели всегда необходимый набор материалов и инструментов.

Получается, что под каждый отдельный заказ (проект) необходимо формировать свой бюджет, определять время выполнения, количество необходимых сотрудников. А уже затем сводить эти бюджеты воедино.

Далеко не всегда удается действовать по классической схеме управления проектами. В каждой компании, при работе над конкретным проектом всегда возникают различные нюансы и форс-мажоры, которые просто невозможно предусмотреть. Поэтому руководитель проектной компании должен достаточно оперативно реагировать на любые изменения в ходе выполнения проектов, чтобы работа над ними не останавливалась, и сроки договора соблюдались. Управление проектами — это и наука, и технология, и искусство. Система Рули24 Управление проектами может стать хорошим помощником для руководителей проектов и участников проектов.

Нефедов_А_В

Генеральный директор ООО «ИЛАДА» Нефедов А.В.

comments powered by HyperComments