Вопросы проектного и процессного управления

26.09.201110.12.2021 Serg 0 Комментариев BPM Процессы, FI Финансы, PM Проекты

Проектные работы есть в любой организации. Это может быть открытие нового офиса, разработка нового продукта или услуги, подготовка производства для изготовления нового изделия или модернизации имеющегося, разработка конструкции или технологии, программного продукта, здания или завода.

Для тех, кто занимается заключением проектных договоров и управлением работами по этому договору, очень важно увязать этапы работ и финансовые расчеты с заказчиком и график работ и финансовые расчеты с персоналом.

Очень редко совпадает этапы работ и график платежей по договору. Часто берется аванс на этап договора. В этот период времени имеется некоторый денежный резерв. Однако он кончается, когда выполнена авансируемая часть этапа договора. Далее работы выполняются за собственные или кредитные средства.
Внутренний график работ в общем случае не совпадает с внешним графиком работ, как по срокам исполнения, так и по объему работ. На это есть объективные причины. Внешние объемы работ могут больше внутреннего объема работ по причине использования ранее сделанных заделов. Например, договорились на объем в 500 часов. Однако объем работ в 300 часов мне не нужно выполнять в рамках этого договора, т.к. у меня есть ранее сделанный задел, который я использую для этого договора. Поэтому для внутреннего графика работ, нужно запланировать 200 часов. Другой пример, Договорились на объем в 500 часов. Однако реальный объем внутренних работ будет 800 часов. З00 часов я должен запланировать в рамках другого договора, на пример для будущего задела.
Часто, для отражения объема выполненных работ, используется процент выполненных работ от запланированного. При этом реальные отчеты о выполненных работах не предоставляются. Бывает, что закрыто 90% работ, а фактически они не начинались.
По проектному договору, заключаются договора подряда (агентские договора), по которым есть свои графики работ и графики платежей. Поэтому нужно управлять, не только собственными работами, но и работами подрядчиков, не только расчетами с заказчиками, но и расчетами с подрядчиками.
Персонал, выполняющий работы, имеет разную квалификацию, а значит и разную производительность. Если в договоре с заказчиком оговорено 500 часов, то реально может быть потрачено и 800 и 300 часов в зависимости от квалификации сотрудника. И если в течение проекта появляется необходимость замены специалиста, то могут быть изменены не только объемы, но и сроки выполнения работ.
Персонал, участвующий в проекте, зачастую задействован и в других проектах. Кроме того, этот же персонал участвует в различного рода коллективных работах (форумах, совещаниях, технических советах). Этот же персонал вынужден выполнять разовые поручения (работа по внешним письмам, приказам руководителя, решениям протоколов совещаний). Этот же персонал отвлекается на решение сервисных вопросов, связанных с поддержкой ранее сданных проектов.
Задача руководителя проекта – выполнить проект в заданные сроки и с заданными объемами. Задача руководителя функционального отдела – равномерная загрузка персонала. А как действует персонал, являясь слугой нескольких господ? И как могут руководители видеть загрузку своего персонала: по количеству заданий, поручений, проектов?
Бизнес процессы, регламентные работы, типовые проекты, которые описаны в различных процедурах управления и руководствах по качеству увязывают последовательности и условия выполнения работ различными подразделениями. Это все есть в документах. Но кто же их помнит наизусть. Вот если бы при наступлении какого-то события генерировался набор возможных работ в соответствии с регламентом, тогда не нужно было бы все это помнить и было бы гораздо меньше потерь рабочего времени со срывом сроков выполнения работ.

Персонал, участвующий в проектах, участвует и в регламентных работах. Так же, как и производственный персонал, участвует в проектных работах, например при подготовке к производству нового изделия. Кроме того, персонал может простаивать по различным причинам – отсутствие электричества, болезнь, командировка.
Таким образом, для того, чтобы управлять загрузкой персонала, необходимо как планировать, так и учитывать трудоемкость по каждому из проектов, каждому из бизнес процессов, каждому разовому и коллективному поручению, а также потери времени.
А теперь по бюджетному управлению проектных организаций. Каждый проект имеет бюджет доходов, бюджет расходов и бюджет движения денежных средств. Если бюджет, доходов однозначно зависит от договора, то бюджет расхода зависит от внутреннего графика работ, а не от внешнего. При этом акты выполненных работ нужно делать в соответствии с договором, а зарплату нужно платить в соответствии с внутренним графиком работ. И загрузку персонала нужно планировать в соответствии с внутренним графиком работ. На этом примере видно принципиальное различие бухгалтерского и управленческого учета.
Сколько человек в организации может оценить такие фишки в программном обеспечении как:

наличие связей между договорами внешними и внутренними и проектными работами
расчеты по внешним договорам и по внутренним работам
планирование и учет в часах заказчика и часах конкретных исполнителей
генерация работ специалистам различных подразделений в соответствии с бизнес процессами
планирование и учет всех заданий, поручений, запросов
протоколирование изменений по всем работам и электронное документирование
возможность расчета сдельной зарплаты специалистов по проектированию
электронное управление организацией работ
бюджетное управление проектной организацией