Почему Ваши глазки потухли или как организовать конвейер продаж.
Даже дети в детском саду знают, что от того как каждый выполнил свой этап работы будет зависеть итоговый результат всей группы. Допустим, стоит цель — сделать красивым книжный уголок, есть два варианта достижения этой цели.
Первый вариант:
Таня отбирает книжки, которые нужно подклеить, отдает их Пете, он смотрит, где нужно подклеить книгу, подбирает нужный цвет бумаги, Ваня замеряет и отрезает полоски бумаг, Катя намазывает полоски бумаг клеем и приклеивает, Илья кладет книги под пресс, когда книги подсохнут, Боря красиво расставит их в книжном уголке. Подводим итог: у нас в группе теперь есть красивый книжный уголок, потому что каждый из Вас постарался: Таня отобрала все нужные книги для ремонта, Петя правильно подобрал цветовую гамму к обложкам книг, Катя аккуратно приклеила полоски бумаг, Илья подобрал нужный пресс для книг, а Боря очень красиво расставил книги на полках. Если кто-нибудь из вас сделал бы свою работу плохо, то не далось бы нам увидеть такой красоты.
Второй вариант:
Каждый из вас выберет себе книгу, которую считает нужно починить. Выберет цвет бумаги, отрежет нужные полосочки, намажет их клеем, приклеит, положит под пресс книгу, а когда она высохнет, ее нужно будет поставить на книжную полку. Итог: каждый из вас отлично справился со своим заданием, подклеили книги, поэтому в группе теперь есть красивый книжный уголок.
Оба варианта работы уместны и оправданы. Детей обучают по-разному достигать результата, участвуя в совместной и коллективной трудовой деятельности. В первом варианте ребенок больше зависим от деятельности других, во втором он несет ответственность за результат своего труда.
В плане технических средств организация труда проще в первом варианте: нужно все в одном экземпляре: кисточка, салфетка, клеёнка, ножницы. Участвует меньшее количество детей, что упрощает процесс организации и контроля со стороны воспитателя. Качество труда будет лучше, т.к. задания можно распределить между детьми с учетом их умений и навыков. Кто-то лучше вырезает, то-то лучше клеит. В этом случае и количество книг будет больше отремонтировано, поскольку выполняя одну и ту же операцию, ребенок не тратит время на переключение внимания, скорость выполнения действия увеличивается и совершенствуется.
Во втором варианте участвовать могут все дети группы без исключения. Но в этом случае технических средств нужно гораздо больше, по количеству детей. Соответственно контролировать и помогать в этом случае воспитателю будет уже труднее. Качество и скорость работы будет хуже.
Спросите меня: «К чему это я?»
А я отвечу: «Даже дети в детском саду понимают элементарные правила организации труда, а почему взрослые дяди и тети, с высшим образованием порой не понимают, почему их бизнес не развивается так, как нужно?»
Предположения есть: либо дяди и тети не ходили в детский сад, либо у них были плохие воспитатели, либо плохо учились.
А если серьезно, то тема организации отдела продаж, повышения уровня продаж достаточно актуальная, очень хорошо освещена и в книгах, и на тренингах, семинарах, вебинарах, в статьях.
Несмотря на все это, руководители продолжают искать механизмы, инструменты позволяющие увеличить производительность труда.
Неспроста, название статьи звучит так «Почему Ваши глазки потухли?»
Ситуация, которую я сейчас опишу, происходит в каждой компании в любом отделе продаж. Появляется в отделе продаж новый сотрудник, глазки у него горят, это точно, потому что в обратном случае он собеседование не прошел бы. Он открыт всему и вся. Ему нравится все: и коллектив и товар. У него появляются советчики и наставники. Получив минимальный курс обучения и готовые скрипты, новоиспеченный продажник идет в «поля». С чувством собственного достоинства и с целью доказать, что он не хуже других, продажник делает все, чему его научили, много звонит, много встречается и даже, если ему везет, заключает сделку. Он ходит счастливый и на подъёме, много работал и есть результат. Но наступает день «Х» — это совещание называется. Где он впервые узнает о грандиозных планах руководства, и то, что его продажа – это «фигня» по сравнению с тем, что от него ожидали. И здесь наступает первое разочарование: он рассчитывал на похвалу, а получил укор.
Ничего дня через два, обида пройдет и наш продажник снова в горящими глазами, полный энтузиазма побежит в «поля», завоевывать клиентов. Через какое-то время, он поймет, что оказывается некоторые сотрудники компании, считаются хорошими продажниками, т.к. делают норматив, но при этом, не совершая столько телодвижений как он. А секрет прост, у «бывалого» уже есть список потенциальных клиентов, они пусть не совсем «горячие», но хороший менеджер знает, что рано или поздно клиент купит, поэтому достаточно сделать несколько звонков, точечные удары и сделка в руках.
Что же делать нашему бедолаге? Каждый день он наблюдает картину: как «хорошие продажники», то курят, то чай пьют, но продажи есть. А он, делая по сотни звонков в день, десятки встреч, едва дотягивает до норматива. Глазки горят, но теперь от зависти, злости и жажды справедливости. Оставаться правильным и честным, путь на увольнение. Другой вариант, быть нечестным и идти по головам: это просто воровать клиентов и подставлять коллег.
Скажите, что за беспредел? Куда смотрит руководитель? Да все видит и знает руководитель, но что делать? Выгнать «зазвездившихся» продажников? Так хоть продажи есть, а на новеньких рассчитывать опасно.
Более прогрессивные руководители, все же решаются перейти на конвейерный отдел продаж.
Почему?
Элементарно, деятельность менеджера нужно разделить на этапы, организовать продажи как цепочку из небольших процессов, подобрать сотрудников, либо отдать работу на аутсорсинг.
Это позволит:
- быстро обучать новеньких – одному навыку обучить быстрее, чем всему процессу продаж;
- повысить взаимозаменяемость имеющихся сотрудников – проще написать регламент на каждый этап;
- сократить стоимость привлечения клиентов до 30%;
- установить прозрачную систему контроля за сотрудниками;
- увеличить выручку на 30% без дополнительных затрат.
- повысить производительность – продажник только продает, телемаркетинг только звонит. Никто им не мешает совершенствовать свои навыки, ничто не отвлекает от основного процесса работы;
- уменьшает риск ухода сотрудника в другие компании – он обладает только узкими компетенциями, поэтому кроме вас он никому не нужен.
- уменьшает риск увода клиентской базы – клиент завязан не на менеджера, а на процесс.
Если разложить процесс продаж на его основные составляющиеся, то можно выделить три этапа развития отношения с клиентами:
| Этап | Первый | Второй | Третий |
| Название | Генерация потенциальных клиентов | Заключение сделки | Постоянный клиент — обслуживание |
| Описание | Это все компании, которые могут нуждаться в ваших товарах и услугах;Это клиенты, с которыми был 1 -2 контакта, нужно уточнять данные; | Это клиенты, которые определенно имеют интерес к вашему предложению | Это клиенты, которые совершили как минимум одну покупку или заключили договор |
| Что делает сотрудник | Холодные звонки | Звонки;Встречи, Оформление договоров | Звонки;Встречи;Повторные продажи;Клиентское обслуживание;
Документооборот |
| Уровень квалификации | Низкий, без опыта работы | Средний; обязательно знать продукт | Высокий |
| Тип занятости | Аутсорсинг, неполный рабочий день, студенты | Желательно полный рабочий день | Полный рабочий день |
| Условия оплаты труда | Мин. Оклад+%* от выполненного плана обзвона | Оклад+%* от суммы сделки | Оклад+ премия в зависимости от плана продаж |
*оклад меньше процентов
Многие руководители не доверяют конвейерной системе, считая, что это затратно. Но посмотрите на схему воронки продаж: где же затратно? В любой момент можно убрать неперспективный блок, можно вообще остаться с одним отделом сопровождения, если есть регулярный приток средств и этого достаточно для процветающего бизнеса.
Прекрасно видно, что в то время пока менеджер по продажам заключает сделку, специалист телемаркетинга успевает обработать 100 клиентов. Согласитесь, так прогнозировать продажи легче, чем когда один специалист участвует во всей цепочке продаж.
Руководитель одной компании, сделал решительный шаг и изменил структуру отдела продаж, строго распределил обязанности, в зависимости от знаний, умений и навыков сотрудников. Написал регламенты работ и план работ на 3 месяца.
Первый отдел назвали «отдел телемаркетинга», в обязанности менеджеров входило: осуществлять «холодные звонки», принимать заявки по телефону, актуализировать базу данных, осуществлять массовую рассылку, передавать «теплых» клиентов в «отдел продаж».
Второй отдел «Отдел продаж» отвечал за заключение сделок. Менеджеры осуществляли весь цикл работ, позволяющих с клиентом заключить сделку: звонки, встречи, коммерческие предложение, оформление договоров, счетов, контроль оплаты и поставки товара, передача клиента в «отдел сопровождения»
Отдел сопровождения – занимался только сопровождением клиента: обучение, еженедельные контакты, рассылка новостей, поздравление с днем рождения клиента компании, профессиональными праздниками, документооборот.
По итогам 3-х месяцев были сделаны следующие выводы: улучшились количественные и качественные показатели.
Отдел телемаркетинга увеличил количество звонков в день на 30%, улучшилось качество телефонных разговоров, были окончательно выработаны скрипты телефонных разговоров для разного вида работ.
Отдел продаж стал в более короткие промежутки времени закрывать сделки. Уменьшилось количество «забытых» клиентов. Количество продаж увеличилось на 30%.
Отдел сопровождения за 3 месяца не потерял ни одного постоянного клиента. Лояльность клиентов увеличилась на 50%.
Когда на лицо виден положительный результат, тогда никакой дополнительной системы мотивации не нужно. Все сотрудники понимают значимость своего труда, появляется элемент соревновательности, желания все делать лучше, лучше и лучше. У менеджеров все в порядке: и мысли, и документы и дела. От этого у них «горят» глаза. Соответственно и руководитель доволен, счастлив от мысли, что его бизнес успешный. И таких руководителей видно за версту.
Не будет излишним, если скажу, что работа всех отделов была организована в CRM-системе. CRM — эффективный инструмент приносящий прибыль.
CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management — Система управления взаимоотношениями с клиентами.
Но прежде чем ее внедрить, необходимо пройти несколько этапов:
- Проанализируйте и детально опишите процесс продаж.
- Перестройте процесс продаж по новым принципам.
- Выберите CRM-систему подходящую под ваши принципы работы.
- Внедрите CRM и правильно обучите сотрудников.
А вот как организовать конвейер продаж в CRM-системе, я расскажу об этом в следующей статье.
Похожие публикации: