Чтобы работать и управлять было легко и интересно.
Недавно прочитал выражение, которое мне понравилось: «Бизнес это когда акционеры сдают в аренду свои активы и платят зарплату своим сотрудникам, а сотрудники платят дивиденды акционерам». В связи с этим появились вопросы, на которые я постарался ответить:
- Что может предприниматель и не может руководитель?
- Почему владельцы малых предприятий являются руководителями этих предприятий?
- Почему руководители предприятий не довольны своими сотрудниками?
- Почему сотрудники не довольны руководителями и акционерами?
- Что мешает акционерам и сотрудникам понимать друг друга?
- Что нужно сделать, чтобы работать и управлять было легко и интересно?
- Что мы сделали, чтобы вам работать и управлять было легко и интересно?
В 1994 году я побывал в США на стажировке по межправительственной программе «Бизнес для России». Жил я в семьях у американских коллег. Один из них работал в банке, руководил отделом, отвечающим за информационные системы. Был доволен, получая высокую заработную плату и работая строго по графику. Он четко и грамотно выполнял свои обязанности. Спокойно и в целом без проблем проводил рабочую неделю, следуя своему рабочему графику. Второй коллега был владельцем собственного бизнеса в сфере компьютерных технологий. У него ненормированный рабочий день, он всегда находился в поиске новых идей, новых клиентов. Практически вся прибыль уходила в разработки, на поддержку и развитие действующего бизнеса. Финансовое благополучие его семьи всегда зависело от того, насколько дальновиден он будет. Рискованно. И все же, по моим наблюдениям, второй коллега был счастлив от того, что занимается тем, что ему действительно нравится, а не выполняет чьи-то указания. Два хороших руководителя, но совершенно разный подход к самому процессу управления. Первый заинтересован исключительно в выполнении работы четко и без сбоев. Сделал все хорошо и правильно — получил деньги, пошел домой. Просто и без рисков для своего бюджета. Второму этого было мало, он всегда стремится к изменениям, к тому, чтобы сделать свой продукт еще лучше. Ведь в конечном итоге именно от объема продаж зависело его благосостояние и устойчивость бизнеса. Вся разница в амбициях. У одного были амбиции большого руководителя в составе крупного проекта, у другого — амбиции человека, работающего на себя и отвечающего за свою компанию.
Уже после ухода с крупного предприятия в коммерческую организацию, а затем и с созданием своей компании, я задумался: в чем же разница между двумя типами руководителей? Что может делать предприниматель и не может руководитель? Почему в нашей стране владельцы малых предприятий являются чаще всего и руководителями этих предприятий? И почему руководители предприятий нередко недовольны своими сотрудниками, а сотрудники, в свою очередь, недовольны руководителями и акционерами? Что мешает им понимать друг друга?
Израильский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхак Адизес считает, что идеальный руководитель должен обладать четырьмя свойствами: производить результат, предвидеть будущее, администрировать и интегрировать. Вывод — идеальных руководителей не бывает. У Адизеса на эту тема написана книга «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Идеал недостижим. И все-таки можно создать внутри компании такую систему, чтобы работать и управлять было легко и интересно.
Амбиции предпринимателя и амбиции руководителя
Итак, начнем по порядку. Что же такого может делать предприниматель и чего не может делать руководитель? Для многих руководитель и предприниматель — понятия тождественные. Однако это только на первый взгляд. Создать новый бизнес — это дело предпринимателя. Он создает работу для других, создает то, что может конкурировать с аналогичными предприятиями благодаря новому продукту или вообще — производить уникальный товар или услугу. Руководитель же управляет бизнесом, управляет сотрудниками, которые необходимы, чтобы можно было достичь тех целей и задач, которые поставил перед ними предприниматель. Предприниматель — это человек с мышлением и целями, отличными от целей руководителя. Если руководитель теряет работу, он идет и нанимается на работу в новую компанию. Если предприниматель теряет свое дело, то он создает новый бизнес. Предприниматель редко когда ищет работу наемного менеджера. У него другое мышление. Он испытывает необходимость в созидании, а работа под чьим-то руководством и над чужим проектом не всегда позволяет реализовать свои собственные амбиции. Хотя зачастую заработная плата руководителя крупного предприятия или подразделения на этом предприятии (наемного менеджера) выше, нежели размер дохода предпринимателя. Зато последний работает сам на себя, и у него есть прямая заинтересованность от результата труда.
Еще одно различие между предпринимателем и руководителем — в размере вознаграждения за работу. Предприниматель или акционеры могут решить выплачивать дивиденды или вложить их в развитие своего бизнеса. А руководители и сотрудники всегда получают зарплату в полном объеме. Их вознаграждение от проделанной работы не идет на развитие компании. Это принципиально.
Акционеры «ИЛАДЫ» на данный момент все заработанные средства вкладывают в развитие. И мы считаем это нормальным и эффективным. Правда, всегда есть риск, что развитие пойдет в разрез с нашими планами, но таков бизнес. Ты можешь получить развитие и приумножить свои вложения, а можешь и не получить развития. Но у предпринимателя есть внутренняя потребность — созидать, творить. Любой творческий процесс (а создание своего предприятия, бизнеса) — с трудом поддается планированию. Поэтому я не всегда понимаю просьбу представить бизнес-планы в начале реализации проекта, когда есть только идея. Бизнес- план можно писать, когда уже что-то сделано и когда можно четко распланировать, когда и что будет производиться. Например, когда мы создавали продукт Рули24, то говорили об объеме рынка, о количестве пользователей, о создании центра обработки данных, о количестве сотрудников. Вопрос был только в том, когда и как система сработает, как нужно нам выстраивать свою работу? Так что для предпринимателя достижение цели чаще всего происходит через поиск — методом проб и ошибок.
Кстати, владельцы малых предприятий практически всегда являются их руководителями. Почему? Когда молодой предприниматель создает свое дело, то чаще всего у него кроме идей ничего нет. Ни денег, ни помещения, ни сотрудников. Его основной ресурс — это он сам. Он сам создает свое дело, сам управляет, и сам, зачастую, выполняет часть работ. Если этим не будет заниматься он, то и бизнеса не будет. Вот когда появляются активы и компания развивается, то можно нанять исполнительного директора, который будет выполнять работу по поддержанию действующей системы. Сам же предприниматель — основной акционер — может либо спокойно получать прибыль с реализованного проекта, либо, что чаще всего и происходит, вкладывать прибыль в дальнейшее развитие компании. Ну а в случае, когда дела идут в гору, прибыли хватает и на то, чтобы развиваться, и на то, чтобы выплачивать премии, то средства можно пустить на создание других компаний. Так, например, действует Олег Тиньков. Он постоянно в поиске, постоянно создавал новые проекты, при этом оставляя успешно действующие.
Понимать и управлять
Не буду оригинальным, утверждая, что успешность любого дела зависит и от того, насколько грамотно предприниматель умеет подбирать себе команду, сотрудников, с которыми нужно будет работать каждый день. «Человеческий фактор» важен всегда. Но почему руководители бывают недовольны сотрудниками, которых сами же и нанимают на работу? Чаще всего из-за непонимания: «Им объясняешь, а они не делают так, как нужно». Происходит это из-за того, что отношения между руководителем и сотрудником неформализованы. Сотрудник выполняет работу с точки зрения руководителя не так, как нужно, не потому, что не хочет делать правильно. Он просто понимает задание по-другому. Особенно часто это происходит в непроизводственной сфере. Если человек работает у станка, то все понятно: нужно сделать деталь только по технологии. Когда же работа связана с работой в офисе, то здесь нет четкой технологии, нет штампов. Поэтому важно давать четкие указания для выполнения того или иного задания. Тогда и будет понятно, кто и что сделал неправильно: либо руководитель не то попросил, либо исполнитель не умеет делать то, что его просят. Тогда вопрос решается двумя различными способами: руководителю учиться по иному формулировать задачи или найти сотрудника/ сотрудников, которые будут правильно относиться к поставленным задачам.
Так что — чтобы быть довольным своими сотрудниками, нудно формализовать отношения внутри организации. На языке профессионалов это называется — коллективный тайм-менеджмент. Ты, как руководитель, планируешь не только свою работу, но и работу своих сотрудников. Причем выдавая задание, нужно четко определять: кто конкретно будет его выполнять. Обращение ко всем сразу «Сделайте вот так-то…» — это заведомо путь к провалу этого задания. Внутри организации должна быть полная прозрачность: руководитель знает, какой сотрудник над каким конкретно заданием работает в данный момент. При этом каждый сотрудник знает, над чем трудится его коллега и, самое важно, — над каким проектом или над решением какой задачи работает сам руководитель. Еще раз повторю, недовольство друг другом чаще всего происходит потому, что сотрудники не знают, что делает руководитель, а руководитель не уверен, что сотрудник работает над заданием именно так, как следует.
По этой же причине сотрудники недовольны акционерами и руководителями в целом: они не знают, что в малом и среднем бизнесе, акционеры в большинстве своем вкладывают все заработанные средства в развитие предприятия. Конечно, можно положить миллион на банковский депозит и получать с него проценты. Но предприниматель в первую очередь заботится о развитии своей компании, и даже при отсутствии дивидендов вкладывает заработанную прибыль в новые проекты, в приобретение оборудования, в модернизацию. Вряд ли кто из сотрудников знает об этом.
За что руководитель получает заработную плату? Что он делает в рабочее время? Вопросы, которые всегда интересуют рядовых сотрудников. Поэтому, чтобы было понятно и легко работать и управлять, необходимо иметь систему, в которой все взаимоотношения между работниками и работодателем (руководителем, акционером) будут максимально прозрачны. Особенно, если эта компания уже достаточно большая и не всегда руководитель может лично встречаться с каждым сотрудником.
Отношения должны быть прозрачны и между руководителем и акционерами. Потому как нередко преследовать они могут разные цели. Соответственно, и ставить будут разные задачи. Например, у руководителя цель — получение прибыли и процентов от нее. У акционеров цель — стабильная работа компании, развитие новых направлений.
Любые задачи и цели можно проверить и оценить как в количественном, так и во временном, и в денежном выражении. Если и руководитель, и сотрудник могут по этим позициям контролировать свою работу, то отношения внутри компании формализованы. Тогда работать и управлять становится легко и интересно. Именно эти принципы и заложены в систему Рули24. Любому сотруднику предприятия и организации всегда видна цель, которая достигается, виден объем работы для достижения этой цели и, в конечном итоге, видны результаты работы каждого.
В корпоративной информационной системе Рули24 есть Рули24 Органайзер, Рули24 СЭД, Рули24 Бизнес процесс, Рули24 Проект. Все эти модули объединены в модуль Рули24 Процесс, который обеспечивает прозрачность отношений между сотрудниками. Рули24 Склад обеспечивает ведение номенклатуры, счетов, платежей, заказов, резервов и пр. В системе есть модули Рули24 Бюджет, Рули24 Бухгалтерия, Рули24 Персонал и Зарплата. Есть решения Рули24 ERP и Рули24 Банк (не представлено на сайте www.ruli24.ru). Есть возможности интеграции с 1С, сайтами и другими информационными системами. Важно то, что сотрудник самостоятельно может настроить свое «Избранное» и работать только с теми документами и отчетами, которые ему нужны. Встроенная система табличного и графического анализа позволяет самостоятельно формировать нужные пользователю представления. Примерно как в Excel. Встроенная система взаимосвязей таблиц и представлений позволяет прослеживать связи документов по технологи «уточнение».
Если все механизмы, все взаимоотношения внутри организации абсолютно прозрачны, то высказывание Аллана Коэна, приведенное мною в начале статьи, может запросто потерять актуальность. Впрочем, это пока идеальная модель работы. И как говорят многие психологи, достичь идеала невозможно. Но в процессе его достижения можно многое изменить к лучшему.
Нефедов А.В.
Генеральный директор ООО «ИЛАДА»
Похожие публикации:
Дороги без заплаток (интервью в журнале Premier Эксперт)
Какие вопросы должен себе задать руководитель предприятия, пред тем как купить ERP систему
» Поэтому, чтобы было понятно и легко работать и управлять, необходимо иметь систему, в которой все взаимоотношения между работниками и работодателем (руководителем, акционером) будут максимально прозрачны.» И как это возможно? Неужели руководитель будет открывать свои секреты перед подчиненными?