Как управлять персоналом? Должности, знания, умения, опыт.
Если человек не подходит к своей должности, не пытайтесь изменить человека — поменяйте должность.
Ганс Селье
«Кадры решают всё!» Эту фразу 80 лет назад произнес Иосиф Сталин, но её актуальность не потеряна и сегодня. Действительно, от умения создать, а потом и сохранить коллектив высокопрофессиональных, ответственных специалистов во многом зависит успешность любой компании или предприятия. Причем, говоря о кадрах, нужно понимать, что высокая эффективность работы зависит не только от уровня заработной платы, но и от других мотивационных факторов: например, корпоративная культура, прозрачность во взаимоотношениях между работодателем и сотрудником, в производственных процессах, возможность повышения профессиональных знаний и умений.
Персонал
Проблема управления персоналом значима для любой организации. Чтобы грамотно ее решить, для каждой должности необходимо в первую очередь определить ключевые категории:
— знания, которыми должен обладать тот или иной специалист;
— умения, которыми специалист должен обладать;
— опыт, которым сотрудник должен обладать, чтобы работать в той или иной должности.
Когда руководитель четко знает, какого результата он ждет от своих подчиненных, — это уже на 50% гарантирует успех в работе. В системе управления персоналом важнее знать, с какими специалистами ты работаешь, какими профессиональными качествами они обладают, а не то — какую зарплату платить сотруднику. Случается, что знания мешают умению, а отсутствие опыта работы напрочь разбивает умения и знания даже обладателя красного диплома престижного вуза. И если в компании нет четко прописанных требований по наличию знаний, умений и опыта кандидатов на ту или иную должность, то вряд ли стоит ожидать эффективной работы.
Стоит учитывать и то, что каждый сотрудник может находиться на определенном уровне собственного профессионального развития. Один может выполнять только то, что ему скажут, другой — может сам себе ставить задачи и исполнять их, третий — может ставить задачи перед другими и контролировать их реализацию. Конечно, самый высокий уровень развития, когда специалист может управлять группой руководителей и отслеживать то, какие задачи каждый из них ставит перед своими подчиненными и как отслеживает их выполнение.
В данной иерархии сотрудник может передвигаться с уровня на уровень, постоянно повышая свою компетентность. При наличии способностей у специалиста и при создании в компании условий для профессионального роста движение по иерархическим степеням не будет затруднено: от исполнителя, к сотруднику, которому позволяют небольшой уровень самостоятельности, и до человека, способного руководить и делегировать часть своих полномочий подчиненным. Стоит отметить, что каждый раз переход на новую ступень означает, что доказывать свою состоятельность специалисту придется буквально с нуля. Отсюда зачастую и возникает боязнь перехода с того уровня, на котором комфортно и до какого дошел специалист, к новому, где опять придется работать с большим усердием, чтобы повысить свои знания, умения и приобрести опыт. Не даром говорят, что когда хорошего специалиста пытаются превратить в начальника, то теряют и начальника, и хорошего специалиста. Ведь не каждый сотрудник может быть руководителем. Есть ли у человека амбиции? Насколько эти амбиции могут быть реализуемы человеком в данной должности? Может ли он реально выполнять работу в необходимом объеме, в необходимый срок и с необходимым качеством, или занимается шапкобросательством? Ответы на эти вопросы нужно знать, когда управляешь персоналом. Значимость их возрастает в том случае, когда возникает проблема делегирования полномочий.
Руководитель
Мало только расписать должностные обязанности, умения и опыт сотрудникам. Коллектив, перед которым ставят цель «Работа ради работы» вряд ли просуществует долго. Это только при рабовладельческом строе можно поставить задачу, и она должна быть выполнена при любом раскладе сил и при любом количестве работников. В условиях современного ведения бизнеса и при возможности сотрудников выбирать, в какой компании работать, постановки целей и задач уже явно недостаточно для того, чтобы коллектив работал. Коллектив будет работать, если у сотрудников будут общие интересы, если работать вместе им интересно.
На что в первую очередь обращает внимание специалист при устройстве на новое место работы? Согласно исследованию агентства HeadHunter, важны экономическая устойчивость компании на рынке: наличие постоянных заказов, прибыльность. Кроме того, многим хотелось бы работать под руководством грамотного, успешного начальника. А с учетом того, что на работе каждый из нас проводит достаточно много времени, то среди приоритетных характеристик будет и комфортность обстановки на рабочем месте и в целом — в коллективе. Большинство работников, опрошенных HeadHunter считают, что эффективность их работы напрямую зависит от комфортного рабочего места и мягкого кресла. Этот фактор ценится даже выше, чем наличие социального пакета, престижности компании, местоположение ее офиса. В комфортных условиях улучшается самочувствие и качественнее выполняются рабочие задачи. 44% сотрудников считают, что удобное рабочее место повышает настроение и позволяет лучше концентрироваться и решать профессиональные задачи. 35% опрошенных указали, что комфортные условия свидетельствуют о заботе начальства о работниках. Лишь 2% респондентов не верят в значимость комфорта на рабочем месте.
Идеально, когда руководитель компании умеет поддерживать комфортную обстановку, умеет подбирать сотрудников, которые добиваются результатов «здесь и сейчас». Кроме того, руководитель должен видеть перспективы развития компании, знать — куда двигаться и что делать для роста предприятия. Работать в такой компании будет приятно многим. И, будьте уверены, кадровый голод ей не грозит.
Посмотрите, проблема компаний, которые не проработали на рынке более трех лет, как раз и состоит в том, что они создавались с единственной целью — получить прибыль от производства нового для рынка товара и зайти на еще не освоенную нишу. Цель сама по себе хорошая. Но ошибка состояла в том, что не все руководители смогли вовремя переориентировать компанию, вложиться в ее развитие, а не просто получать прибыль. Ситуация на рынке и в экономике постоянно меняется: то, что было актуально три года назад, сегодня требует модернизации. К тому же появились конкуренты, которым тоже важна прибыль от производимой продукции или от выполняемых услуг. Что делать? Либо закрываться, либо развиваться.
Закрытие — самый простой выход из ситуации стагнации. В России не так много компаний, которые существуют более 20 лет, еще меньше компаний, которые работают более 50 или более 100 лет. Даже крупным предприятиям, созданным еще в советские годы, сегодня удается успешно жить и развиваться, несмотря на востребованность их продукции. Причина неудач, на мой взгляд, в отсутствии команды руководителей, которая может грамотно управлять, умеет при необходимости договариваться с учредителями, с акционерами. В кризис особенно важно, чтобы три составляющие компании — акционеры, руководители, сотрудники — гармонировали и имели четкие связи и прозрачные взаимоотношения между собой: акционеры с руководством, руководство с сотрудниками.
Работать и управлять
Управлять коллективом — это не просто начислять заработную плату и вести график рабочего времени. Суть управления гораздо глубже. Так, определение должностных требований и обязанностей, исходя из опыта и знаний персонала, хорошо помогает как при подготовке и найме персонала, так и с точки зрения реорганизации процессов внутри компании. Часто бывает, что на одном этапе развития компании определенную обязанность или функцию «закрывает» один специалист, а с ростом компании эту функцию или обязанности необходимо делить на несколько человек и конкретизировать их под каждого специалиста. Скажем, не просто управлять продажами, а управлять продажами по сегментам: микро-бизнес, малый и средний бизнес, крупный бизнес. Вроде бы обязанность одна и та же, но требования к персоналу, который будет заниматься тем или иным сегментом, принципиально разные. Требования к персоналу, который занимается крупными заказчиками, — личные контакты на высоком уровне, возможность продвигать и продавать лично крупные проекты и сделки, применяя индивидуальный подход. При продвижении товара или услуги на уровне массовых продаж нужно уметь рекламировать эту услугу/товар, уметь выстроить работу по взаимоотношениям с большим количеством клиентов, у которых разные потребности. Поэтому когда одна и та же обязанность начинает сегментироваться, то руководитель должен в каждом сегменте прописать для сотрудников новые должностные требования, новые обязанности, новые знания, умения и опыт. И этот процесс должны быть постоянным в компании, которая стремится к развитию как персонала, так и производства.
Чтобы учесть все нюансы управления персоналом следует вести автоматизированный учет. Например, система решения «Рули24. Управление персоналом» выстроена таким образом, что ни одна функция не остается без ответственного за ее выполнение сотрудника. Ответственность распределена по подразделениям, по отделам и по конкретным специалистам. И в любой момент руководитель может узнать, кто и за какой объем работы в его компании отвечает.
Решение «Рули24. Управление персоналом» позволяет управлять любыми изменениями по управлению персоналом: вести не только кадровый, но и управленческий учет, а также и планировать вакансии, с учетом знаний, умений и опыта и позволяет:
— упростить учет кадров компании и снизить затраты на его осуществление
— оптимизировать работу кадровой службы
— управлять штатным расписанием
— вести управленческий учет внутренних функций компании
— отражать функции сотрудников в трудовых договорах
— грамотно вести кадровое делопроизводство
— формировать графики работы
— создавать кадровый резерв
— готовить регламентированную отчетность
Похожие публикации:
Отказаться от привычного в пользу эффективного
Чтобы работать и управлять было легко и интересно